На этот раз – интервью с Еленой Вдовиченко, генеральным директором «Metro Украина».

Елена, вспомните несколько важных управленческих решений, принятых компанией накануне вторжения или во время первых месяцев полномасштабной войны. Что бы вы сделали иначе, учитывая полученный опыт и почему?

– Когда началось полномасштабное вторжение, мы действовали очень быстро. Самое главное, что мы сделали правильно, – передали больше полномочий руководителям торговых центров. Они получили возможность самостоятельно принимать решения на местах, не дожидаясь согласования с офисом. Тогда каждая секунда была на вес золота, и местами это буквально спасало жизнь.

Чтобы помочь им принять решение, мы разработали четкие алгоритмы. Они касались трех ключевых моментов:

• как действовать при релокации сотрудников и бизнеса;
• когда и как закрывать или открывать торговые центры;
• как организовывать гуманитарную помощь – кому, когда и в какой последовательности.

Это было очень важно, потому что в тот момент царил хаос. Все просили помощи, всем хотелось бы помочь, но без структуры это было бы невозможно.

Еще один критически важный момент – коммуникация. Мы проводили ежедневные встречи для всей компании, кризисный комитет собирался дважды в день. Мы не только принимали решения, но и объясняли ситуацию, позицию компании, поддерживали людей эмоционально.

Если бы я знала то, что знаю сейчас, я бы заранее обеспечила эвакуационные автобусы в каждом торговом центре. Мы больше готовились к угрозе с востока, поэтому такие автобусы были в Мариуполе, но в Киеве и Чернигове и других городах — нет. Мы просто не ожидали, что удар пойдет по всем направлениям.

Чем отличается компания в преддверии вторжения, в первые месяцы войны и сейчас, в 2025 году?

– Накануне войны у нас была четкая стратегия развития. Мы строили компанию с прицелом на рост и планировали утроить продажи к 2030 году.

Первый год войны был совсем другим – мы перешли в режим выживания. больше не работал в обычном формате. Мы сосредоточились на гуманитарной миссии, обеспечении наличия товаров и восстановлении цепей снабжения. Тогда было не до коммерции, главное было обеспечить людей всем необходимым.

Впоследствии мы адаптировались. Да, мы потеряли часть территорий и клиентов, но смогли адаптировать стратегию и вернуться к развитию, но уже в обновленных реалиях.

Что вы потеряли с февраля 2022-го в деньгах или активах и что приобрели за это время?

– Мы потеряли один торговый центр в Мариуполе и получили повреждения одного из двух в Харькове.

Склады были частично оккупированы. Часть запасов удалось сохранить, часть – нет.

Сказать точную сумму финансовых потерь сложно, но они, конечно, значительны.

Однако главное, что мы получили – это сильная и сплоченная команда, которая прошла через все это вместе. Мы научились работать в условиях неопределенности, поняли, что нет ничего невозможного и еще больше стали ценить свою страну.

В какие сегменты рынка вы зашли или вышли за это время и какие новые проекты удалось запустить?

– Основные направления не изменились, но появился отдельный сегмент клиентов – общественные организации и военные, закупающие товары для фронта. Они нашли наш формат актуальным для себя, а мы, в свою очередь, запустили программу благодарности: скидки для участников и участниц боевых действий.

Наша стратегия — универсальна и остается актуальной как в кризисные, так и мирные времена. Мы можем с уверенностью сказать, что она выдержала испытание войной и вызовами рынка.

Мы продолжили развивать проекты, которые делают компанию более эффективной и современной:

• Диджитализация – автоматизация процессов, упрощающая взаимодействие клиентов с компанией в торговых центрах, электронной коммерции и профессиональной доставке.
• Fast-line – быстрое обслуживание клиентов для большего удобства и экономии времени.
• Экологические инициативы – переход на холодильное оборудование на основе СО2, что снижает энергопотребление и углеродный след. Благодаря этой экономии мы направляем инвестиции в наших клиентов: выгодные цены и наличие товара на полке.
• Развитие гостинично-ресторанного бизнеса – обновление автопарка, внедрение современных технологий для более эффективного сбора заказов и улучшение доставки.

Какие самые большие уроки ваша компания извлекла за последние три года?

– Первое – нет ничего невозможного. Когда началось полномасштабное вторжение, нам пришлось действовать быстро, принимать сложные решения и находить нестандартные подходы. То, что раньше казалось нереальным, стало реальностью. Если бы до войны я сказала команде, что определенные процессы можно выполнить в столь сжатые сроки, мне бы ответили, что это невозможно. Но мы это сделали.

Второе – команда решает все. Когда люди понимают, куда и зачем движется компания, они становятся не просто исполнителями, а теми, кто творит будущее бизнеса. Именно это помогло нам пройти через все вызовы.

Как изменился клиент компании с начала полномасштабной войны?

– В начале полномасштабной войны потребители были в режиме выживания: большая часть панических закупок и товаров первой необходимости.

Впоследствии, когда стало ясно, что поставки налаживаются, товары не исчезают с полок, а рынок возобновляет привычный режим работы, панические закупки прекратились. Однако конечные потребители стали более осторожными в расходах и делали более взвешенный выбор.

Сейчас, на третьем году войны, поведение клиентов почти вернулось к довоенному. Они снова покупают не только базовые продукты. Растет как количество артикулов в корзине клиента, так и их стоимость. Ощутимо выросло потребление рыбы, морепродуктов, мяса, фруктов, овощей – то есть свежих и качественных продуктов.

Что дальше? Как вы видите перспективы рынка?

– Видим большой потенциал в гостинично-ресторанной индустрии. Количество заведений общепита почти вернулось до довоенного уровня.

Мы продолжаем работать с бизнесом, видим, что они развиваются. Вместе с ними развиваемся и мы. Это один из самых перспективных рынков для страны, и мы уверены, что после победы его рост только ускорится. Поэтому мы уже сейчас вкладываем в него свои ресурсы и инвестиции.

Мы развиваем формат большой закупки, где основой является тройной ценник. Он дает клиентам возможность покупать больше по более выгодной цене, что полностью соответствует реалиям рынка.

Мы развиваем производство собственных марок, потому что верим, что наш клиент ценит качественные товары по доступной цене. Доля собственных брендов в нашем ассортименте уже достигла 25%, и мы не останавливаемся.

Наша стратегия – это стратегия роста. В последние два года мы показываем двойные цифры прироста. Мы растем не только в деньгах, но и в количестве проданных единиц.

Мы будем и дальше развиваться, поддерживать наших клиентов и доказывать им, что занимаем правильную позицию на этом рынке.